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这一年我依次采取了以下解决办法

2019-03-18 09:11:38

问：我负责的版本在公司内部不是重点，所以从去年到今年一直面临的问题是：项目人手不够，每个人都跟我说手里活儿太多，没时间啊。

这一年，我依次采取了以下解决办法：

1、产品会议时，跟研发、UI(UE一直缺人，来了又走，我自己硬着头皮冒充)、测试反复述说朝着提升用户数据、提升产品口碑这个目标走，这样做欲要天上星星是疯子是我暗自希望可以让大家达成共识我们在共同维护一款产品现在来看，以失败告终;

2、研发反馈手里活儿多的时候，我先去问清楚他手里有什么活儿，卡在哪里，然后去找研发总监协调，这里我每次都用考核时间威胁或者装可怜(虽然我负责的版本有专职研发，但是他们总是会被临时抽调去赶别的项目);

3、当UI反馈手里活儿多的时候，我就很没办法了，因为她从自己职业发展角度，优先完成公司的重点项目(客户端产品)，我是完全理解的，且她是老员工，不妥协，所以说服她非常费劲，我几乎没想到什么法子，

就是每天跑去她那里软磨硬泡;

4、测试虽然没有这样的问题，但是他们动不动就以完不成来威胁说不测试倒是每次都卡住时间了，这样的情况发生了我也可以上报，但是听得太多次，心里超级凉;

5、我自己提前两个月完成方案呢，中间从一个农民那里花了100美元要买一头驴也会遇到各种问题，或者大家估算着时间充裕，就优先完成其它时间紧急的。

我想来想去，除了天天跟在后面磨嘴皮，装可怜，用考核时间吓唬人、假传圣旨没一个是正经的办法。也跟关系非常密切的同事讨论这个问题的解决办法，结论是公司流程和体制的问题。多少算是自我安慰。心里好累啊~不知道你有没有什么盯人的好办法呢?

答：我在大公司干了5年多，其中4年在做产品。说到跨岗位盯人，乳摇美少女战无不胜但恐怕你我都不是。随便讲几句吧：

1、大公司体制导致绝大多数的产品团队做不到一条心，尤其跨部门跨职能的同伴，不会认为这是在做我的作品丰富我的职业履历，而是当作又一个单子又来折腾我。

2、这时，圣母们会教导你，如果不能调动团队积极性，必定是主管的问题，产品经理的问题，要从自己身上找问题。说直白一点，你就是条蠢(产品)狗，别人凭什么为你卖力呢?而我建议与各式各样的圣母(不局限于IT行业)保持至少15公里，且不顺风的距离。

3、简单点说，当一个项目里的人数越多，业务架构越复杂，则认同感越少，效率越低。我比喻为体制之疮，只有一个方法来治疗它如果项目处于高速上升期，掀起的兴奋与成就感会形成强大的凝聚力。除此之外，听天由命。

4、所谓体制，是个非常复杂的话题，我们可以把它抽象为上一条里所提到的人越多效率越低。根据不同的管理水准，不同的产品项目，可能有量级的变化，但不会发生质变。而绝大多数(成功的)公司都无法平衡扩张期与高效率之间的矛盾，这就像生老病死一样，凡人概莫能免，同时也给了新公司，小团队勇者斗恶龙的机会。

5、产品经理本身应该具备UE技能，把这个当做基本功来看待。公司配置的UE一方面可能更专业，另一方面从跨项目的全局出发来把握交互风格，但你不能依赖他们，而是把专业UE当做加分项来对待，自己出的UE稿则是基本项。甚至于测试也是产品经理的基本功，也不能完全依赖QA。你就是一个干杂活的，杂就对了。如果作沟通协调居多，那个叫项目经理，不叫产品经理。产品汪的肩膀应该更宽厚得多。

最后，产品汪就是这么命苦，这个你得认。说起来名头好听，产品经理改变世界，其实又依赖各种资源各种协作，往往还管不了这些资源与协作人员，只好把大部分精力放在求爹爹告奶奶走流程上面。但这还不是最苦的，苦海无涯之首是空有一身好武艺，却找不到值得打拼的好项目，之二是遇到对产品无知自大的领导，被逼去做必死无疑的项目，之三是我有一些很酷的想法，但完全没有研发与设计资源来配合，而你的苦恼，至多排在区区第四。

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