门店的自恋与自卑

门店的自恋与自卑

不知何时，传统门店全部陷入了自恋与自卑：一方面，移动互联时代，得门店者得天下；另一方面，门店得客流与成交，依然惨淡。

我走建材市场，留意到许多这样的现象：装修一年比一年上档次，但坪效一年比一年底；店里这里放一个触摸屏，那里添一个大投影，消费者不使用，基本成了摆设；店越开越大，旗舰店、体验店等各种版本年年升级，但经销商没几个叫好；店内销售，从礼仪到话术，从迎宾到送客，培训越来越系统，但成交率并没有明显上升。

问店里的人为什么，多数的回答是：都到上买去了。

但是，我们反过来想想：

地理上，离消费者最近的是门店，不是电商；

心理上，最能多样化影响消费者感观的是门店，不是电商；

社会性上，更多接触到外部社会资源的是门店，不是电商；

功能性上，最能与消费者面对面服务对接的还是门店，不是电商！

这些门店原先的童子功，现在都到哪里去了？核心问题又出在哪里？

我认为，问题的本质，就是传统品牌企业的门店，从策略规划，到功能设计，再到日常运营，几乎全部陷入了自恋、自闭、自找存在感的怪圈！

其中表现是：

重品牌，轻用户；

重传统的终端要素管理，轻新型消费者的需求满足；

重店内坪效的提高，轻商圈生态的开发；

重硬件形式的科技感，轻沟通内容的专业化。

这些弊病的集合，在80后、90后两代主力消费者面前，传统企业拥有的金字招牌，早已失去护身符的作用。用一句话讲，就是：你若端着，他便无视。

两条最直接的升级路径

在传统营销模式中，门店承担着辐射商圈、销售实现、品牌服务的三大功能。

当今，门店依然是最关键的消费者触点，它的三大原始功能不仅不会降低，反而可以借助互联技术与各种消费者沟通工具，发挥其在第一时间、第一现场、提供多样化服务的能力，实现自己的“功能化生存”。

本质上，门店的地理属性是商圈，人口属性是消费者行为习惯。一家门店的背后，对应的是一类商圈和几类有相似消费者行为习惯的人。

门店的产出，核心依赖的是商圈的效能。一类门店，服务一类商圈，影响一类商圈内的几种主流人群。

正是基于上面对门店本质的理解，当前门店改造的可选路径有两条：

1．从消费者地理特性角度，我们要进行门店的商圈化改造；

2．从消费者行为习惯角度，我们要实施门店的互联化改造。

门店升级之一：商圈化功能改造，俗称匹配客流

什么叫商圈化改造？

你走进万达广场的耐克专柜，和走进王府井商场的耐克专柜，会发现什么差异吗？

没有，至少作为消费者的你，很难发现差异。

万达广场和王府井商城，一个是购物中心，一个是百货商场。前者营造社区混业商圈，后者打造城市专业百货。功能定位和地理选址的差异，决定了主流消费群的差异——不同的需求取向、购买能力和到店频率。

对于耐克来说，两家专柜并没有提供有针对性的零售要素组合，那么你能指望两家都可以获得最复杂的大化的成交率和客单价吗？

不可能。

商圈化经营，是门店标准化与精致化的前提。没有商圈洞察，标准化与精致化都是自说自话。

比如，如果有一台免费测量身高体重的机器，它能发出“你的身材一级棒，请下月继续来店测试”的声音，

这个智能体重机，应该放在哪家店呢？显然，该放在社区商圈化的万达广场，因为它有高频率访店的周边消费者。如果有其他更好的、能刺激消费者高频率访店的道具，也应该放在这里。

所以，你不断能够发现：社区购物中心增加儿童乐园，建材城里某地砖门店给设计师提供了免费彩色打印、为装修师傅常年提供免费茶歇，某灯具店为周边小区业主做上门电路检查。这些都是门店商圈化经营的措施，而且远不只这些。

以商圈特征和客群需求为中心的营销动作设计，目的就是在关键触点上，确保消费者得到响应、解答、转移、维护和再利用。所以，基于商圈特征，界定门店定位，改造店内功能，是门店商圈化改造的核心。

升级不难，而是积重难返

现代零售业的发展，已经使整体的商圈研究进入到系统化、数据化、实操化的阶段。

中国千城一貌的城市化改造，也使得商圈研究具有更大的操作共性（这就像万达广场，一个打法走遍全国）。商圈的分类，也越来越指向清晰，逐步实现消费者面貌和商圈地理面貌的双向洞察与对接，能够基本实现对人群的定向归类，有较好的销售导向。

比如：

消费据点型商圈：如上海徐家汇、广州北京路、成都春熙路等；

专业品类型商圈：如电器一条街、建材城、美食街；

社区生活型商圈：如社区购物中心、菜市场等；

潮流体验型商圈：如广州天河城、上海港汇广场等；

族群集中型商圈：如大学城、城中村、教师新村等；

意见领袖型商圈：如设计师隐形渠道、会所等。

不同的商圈，不同的门店商圈化改造，就是通过新的店内要素组合（风格、品类、陈列、价格、卖点表达、导购、促销等）和各种消费者沟甚至上面连墓主的介绍文字也没有通互动道具的开发，实现对该商圈主流消费者的抓取。

有些家居建材品牌，只要经销商能拿到大面积，就一律做成情景式、体验式展厅。结果消费者参与度低，经销商嫌不能卖货。

问题出在哪？一是没有基于商圈特征做门店分类；二是店内要素的表现，没有匹配功能定义。说白了，消费者看到的，不是你当初想给的；你给消费者的，也不是他感冒的。

一个品牌的门店商圈化改造，最难的还不是消费者洞察，不是洞察后的软硬件改造，而是前瞻性的管理层决策。

受制于主销品类的相似性、一刀切强调的终端管理标准化、相对放任的加盟商开店管理，以及改造的高投入等因素，很少有老板和营销总监有勇气与智力去推动这一趋势的实现。

日子好过的时候，认为重要不紧急；日子不好过的时候，已经是捉襟见肘、积重难返。最终陷入品牌未死、终端已老的局面。

门店升级之二：互联化改造，俗称O2O

针对大中城市消费者和年轻一代消费者，对门店实施互联化改造，可能是唯一能够抓取新用户的方法了。

那么怎么改造呢？

首先，我们必须接受一个现实，在移动互联状态与人的生活习惯高度黏合时，线下线上的渠道差异，将从消费者心智中快速淡去。

就如同现在，年轻一代消费者对大卖场与小店铺的渠道认知，已经完全不同于他们的父母：不会刻意区分取舍，一切因时因地，怎么方便怎么来，怎么高兴怎么来。

消费者的选择依据是不论线上还是线下，在现有的线上渠道和线下渠道，对于一个品牌而言，将从分轨的销售渠道功能，转化为并轨的服务互通功能。

任何一个关键触点上其需求得到了快速响应，消费者也不必再去对线上线下进行刻意区分和专业比较，因为对他来讲，在全渠道任何一个触点上起步，都是同一个终点——得到最适合他的商品，买对了，用好了。至于在哪里下单、在哪里支付、在哪里体验等等，这些只是技术和商务手段。

简单地讲就是：响应快速、信息透明、功能满意。

站在消费者主权和全渠道服务的角度，借助线上线下的工具，去改造传统门店，以下操作方向是可行的：

1．怎么向消费者体现，你在保障他的知情权和选择权？

这包括消费者对商品、价格、售后保障等基本知情权，以及对使用或应用效果、同类顾客状况、可能风险隐患等的潜在知情权。

比如，家具购买者，不仅想知道自己是否买贵了，是否除了现场展示的商品还有其他的选择，你是否送货以及用什么方法安全妥当地送货，也想知道这些家具是否真的适合自己家的风格，那些经常搬家的消费者，还想知道在搬家时你是否能够提供专业拆装……

以上所有这些，都可以通过店内及时的多媒体表现、络分享、第一时间比价等方式得到实现。

当然，有些东西的施行，需要解决厂家长期未决的弊政，这与互联化改造本无关。比如建材行业长期泛滥的价格体系，黑心价、随机价。这些原先利用渠道壁垒形成的信息孤岛，即使没有电商，也早晚会面临修正。

2．怎么向消费者转换，更适合他的销售渠道或服务方式？

你是做功能按摩椅的，在万达广场你设置了一个小小的体验中心，你可以主攻对潜在顾客的影响，完成消费者教育，可以转推荐到其就近的社区店继续跟踪，可以邀约其参加店大促，也可以保持联络，给他发送和他同类老用户的使用感受等等。

同样，在社区店这一个触点，它一样可以设计好几种方式，进行它这一触点上顾客抓取或顾客转移。以此类推，包括线下向线上的转移。

这一切，都基于最大化满足用户便利的角度，开放、动态、共享，在数据精准化管而是笑着享受人间所有的悲欢理（CRM等）的基础上实施。

3．怎么挖掘顾客的长期价值？

这就是crm的工具作用了，这属于一个更系统庞杂的工程，门店与crm的结合，往往才是最有效的。专题另述。

总结一下：传统品牌的门店正在一个转型十字路口。减单店体量、减城市覆盖、减硬件投入，只是基于成本策略的无奈选择。而要从经营质量上提升传统门店，当务之急，则是实施商圈化改造和互联化改造，前者，回归一方水土；后者，遵循用户需求的变化。

但无论怎么样，门店的升级，不可能靠简单的装上互联设备或者做个O2O就完成，门店先自己做活了，再做O2O才有意义。