以下是圆桌论坛的速记整理

消费升级仅仅是消费观念的升级吗？只要零售门店做好应对提升工作就可以了吗？消费升级如何倒逼品牌、渠道对其供应链进一步优化？

母婴行业观察邀请强生（中国）电商总监梅延林、母婴之家CEO邹勇明、年糕妈妈CEO林威、孩子王助理总裁赵维林、蘑菇宝贝CEO张芳、瑞金麟电子商务CEO周颖进行圆桌论坛，母婴行业观察创始人杨德勇作为论坛主持，与大家一起畅谈消费升级下的供应链打造。

以下是圆桌论坛的速记整理：

产品迭代加速，供应链效率需高效杨德勇：消费者对产品的更新换代态度发生了哪些变化？周总基于消费升级下的供应链打造分享下案例。

周颖：第一个案例，有数据表明中国现在物流的费用相当于GDP的19%，但是美国不到10%，我们有一半费用浪费了，这里面有巨大的升级改造空间，同样是送一趟货，如果送的品种越多，价值越高，节约物流成本成为行业共识，阿里在推广新零售的时候，用菜鸟提供配送的服务，算是真正把共识落地而且做到位。

目前行业有很多公司在大量的收购零售的流通体系，我判断未来在中国会有几张，阿里是其中一张，触角可伸到全国上百万的门店配送体系，这是供应链升级非常重要的契机。

第二案例跟新制造有关，阿里正在尝试将淘宝平台消费者直接和工厂做对接，形成C2F（consumer to factory）模式，这个过程中所有的数据将被阿里解构。品牌商从事生产制造，原先一个SKU从设计到市场上去经历过无数的环节，每家公司有自己的方法，有自己不同的理论，有不同自己的流程指导，但是阿里把流程切分，产品原形开始切到每个细分环节，每个步骤做量化会透明，这个事情一旦成功对我们今天产品研发的流程都是巨大的升级，如果不按照阿里这一套标准做产品设计和开发，你的效率和成本落伍了。

第三，分享一个新品上市的案例，过去我们做一个新品需要很长的过程，失败几率很高，冒的风险很高，宝洁作为全球最知名的品牌商，上新成功概率只有30%。但是现在我们接手某一个海外的淘系品牌后，我会先以贸易的方式拿了一些货把品牌通过淘系的红达人送出去，经历过一个周期把货全部散开了，而且销售不错，红自己反馈不错，消费者的认可度也比较高，这个时候我们对产品有了信心，开始跟客户签订代理协议。

现在我们通过合理的运作，通过贸易的方式促进，通过红的方式试水，可以快速把一个新品上市周期变得很短，不需要前期消费者对这个品牌有很强的认知，或者说判断有多大的销量。想知道某款产品能不能做起来，经过一个月时间的试水就能知道销售前景。

现在这个时代的供应链已经和过去不同，现在的供应链非常高效，需要快速地尝试，效果好赶紧上，不行赶紧撤，换上一个新的，这是我们基于电商得出的经验。

所以拿到总代以后，天猫、淘宝也要开始跟上，这样的话失败的概率将会很低，电子商务带来的冲击不仅仅是理解成销售渠道，更重要的是对供应链的解构、对产品开发流程的解构，而这将会严重地影响每个品牌商，每个销售渠道。

过去大快消产品，研发一个产品花几千万美金，打一轮广告花几千万美金，但还是只有30%的成功概率，你的盈利模型建立在亏损可以被三个爆品平衡回来建设祖国就靠我们！所有的老师都叫我们学习：石油工人王进喜，但是未来的电商因为每个产品生命周期不足以养活其他的亏损，所以这个时候供应链应该是及时的，上新的产品是快速的。

新零售下品牌周期在缩短，渠道品牌都需自我革命杨德勇：林总是怎么理解新零售的？关于消费升级，供应链打造优化，怎么更好满足消费者需求？

林威：我们是一家育儿公司，是一个妈妈们的服务商，所以我们既提供内容，又提供商品，在商品端也有相应的供应链建设。我觉得消费既在升级又在降级，两个趋势同时存在。

消费升级体现在妈妈们对一些海淘的商品比如一些进口奶粉的需求，针对这一块需求年糕妈妈会跟品牌方之间建立合作，把好的商品直接介绍给用户，为用户争取福利。

同时消费降级也存在，现在90后、95后成为主流的消费群体，但他们是不是每个人都有那么多钱？都愿意花很多钱？养孩子花钱的地方太多了，其实他们也要追求高性价比的商品，所以我们认为消费层次又在降级，只有生产原材料、工厂以及消费者之间的距离缩短，才能够给用户更高性价比的商品。成熟的消费者对于品牌的概念开始慢慢变弱，比如说易严选等平台在弱化品牌概念，缩短用户和生产工厂之间的距离。

有一个很深的体验是现在品牌的生命周期在缩短，消费者对于新品牌的要求越来越高，去年卖的好的商品今年不一定卖的好。作为渠道，我们更要有眼光挑选好的内容，好的商品，同时对于品牌一样是挑战，要想着怎样不断推陈出新，做出新的不一样的东西满足用户的需求，品牌渠道都在不断自我革命。

线下门店服务升级，消费升级需因地制宜杨德勇：张总在做零售商过程中有没有具体实操的案例，来应对消费升级下的变化？

张芳：蘑菇宝贝在上海做了9年的婴童服务零售商，在上海一线城市环境下，我们面临各方面冲击，无论是海淘的冲击、电商的冲击都是最大的，所以我们对于消费升级更有体会，我认为消费升级是三块内容，第一个是商品升级，第二个是服务升级，第三是效率升级，如何面对这三块升级做出自己的供应链升级改造，就是我们一直考虑的事情。

关于商品升级，从零售商角度，对于高性价比商品的严选已经从供应链端进行不断挖掘，从源头挑选最优质的商品给顾客群体。关于服务升级，和做电商不一样，我们做实体门店需要的是场景化的消费形式，所以在门店里面，我们会把选择好的商品通过场景搭建，比如游泳场、游泳馆，婴儿理发服务等场景，促进商品销售，提高商品销售的客单价以及顾客的黏度。

关于效率升级包含两个方面，第一个是物流升级，供应产品配送到店效率得到提高。第二个是顾客效率升级，我们对于顾客会提供送货上门的服务，实现方圆公里之内免费上门送货；同时如果顾客在群里下单，店里的导购提供送货上门服务。现在只有把产品升级、服务升级、效率升级等方面做好，才能真正从源头进行供应链打造。

蘑菇宝贝一直不断扩大服务端覆盖的范围，从去年开始我们升级，把婴幼儿理发、孕产妇相应的服务加入，在未来将加入更多月嫂等服务。但不是说针对于每个店铺都会做全部的品类升级，我们会根据每个店铺辐淡写陌上花开花落；经年走过射的方圆5公里范围内客户群体，消费级别、店铺面积、给每家门店配置不一样的服务。

比如说我们在上海有一家旗舰店1500平方，就是全业态覆盖的综合零售门店，有的门店可能就是500平方，只会挑选其中的两个服务业态进行操作，所以对于我们实体门店在消费升级情况下，服务业态升级特别重要。

新零售下差异化怎么做？做最好的自己或许是个好选择杨德勇：消费升级加速了产品更新迭代，邹总分享一下具体案例。

邹勇明：消费升级首先最重要的是对客户的洞察比原来深刻，母婴客户群本身类似于泛大众的人群，但是还要有所选择，我们不能强行追求服务所有的母婴客户群，现在母婴行业的问题根源就是不筛选客户。

没有客户洞察的供应链打造就是别人卖什么你卖什么。我认为未来有两大发展方向，第一是精选，好的供应链打造首先要有清晰的定位，清晰的定位帮你卖选择什么产品卖给谁，把交易成本变得更加清晰。第二是信息共享，信息共享很重要，过去大家各自做各自，零售商做零售商、品牌商做品牌商，但其实数据前端和后端采集结合才有价值，现在真正的供应链打造是信息共享。

这两个方向是未来最大的机会，一个是基于某种特殊的信念或者价值观的传递，把顾客服务好，然后基于这个和客户建立长期合作关系，建立数据库共享信息。

现在服务、商品大家都有了，在已经没有办法构建各种其他壁垒情况下，怎么样构建差异化？未来，门店如果求客户买东西的话会很累，让客户求你是最简单的逻辑。

零售是一种认同感，客户认同你，并且愿意成为你的粉丝，这是基本的逻辑。一定要区隔化，要有特殊性，要有特色，新零售的本质是打造一种为他独有的东西，是一个从物质过剩时代到情感认同的过程。

我们跟客户交谈，发现客户有一个心理现象，现在的消费者不是不愿意花钱，而是不知道为什么给你花钱，只要你解释清楚你为什么这样做就可以了，我们原来做零售回答的是，是什么的问题（what），后面变成回答怎么做（how），新零售下，无论做消费者洞察还是供应链打造，现在需要回答我们为什么这样做（why）？

所以我们就是要用心服务妈妈，我们没法解决客户所有问题，只能解决某一类问题，我们要选择客户，选择自己能做的事情，对自己能做的事情负责。新零售不是把客户当成上帝，而是要做最好的自己，让客户欣赏你才有用，新零售解决的是信任的问题，这也是最重要的问题。

新零售可使门店真正为会员服务，深度经营会员需多方面打造杨德勇：孩子王如何满足消费者的变化、如何打造自己的供应链？

赵维林：供应链打造的这个话题非常大，先给大家介绍一下我们企业的定位，供应链只是为企业的定位服务的。孩子王是一家数据驱动的，基于用户关系经营的中国新家庭全渠道服务商，因为我们的定位，第一个是全渠道，第二个是新家庭，第三个是服务商。

从供应链上来说既有商品选择，又有门店销售，又有物流配送等各方面，总体上非常关注效率。

效率里面又分成几个端，第一个是会员端，我们基于中国新家庭，所以在新家庭需要的品类上做的比较宽，在内部对不同的门店做分类分级。第二个是供应商端，孩子王从09年开店发展成今天的规模，不断和供应商进行深度磨合，供应商的效率对于会员的效率提升起着非常重要的帮助作用。我们和很多品牌进行深度交流合作以后发现，从最早期供应商并不认同我们这个平台到现在的非常认同，是因为在孩子王平台上它的效率提高了，直接反映的是业绩，反映的是会员基数、会员购买频次以及会员的购买客单价，这些变化对供应商来说是非常重要的。

第三个是企业内部管理的效率，需要很多行业的经验，我们对于会员的管理效率始终定义比较重要的位置，我们早在前几年就进行数字化的布局，会员的效率跟数字化有非常重要的联系，整个供应链上一个个的单品。面对一个个消费者，面对成千上万的供应商，如果没有非常好的符合企业经营定位的信息系统的构建、数据化战略构建，当企业到了一定规模以后效率再提升也有一定的难度。

零售的本质没有变，马云先生提出新零售只是把在互联渠道下，消费者数字化信息爆炸的年代重新把定义了一下，他讲的新零售做的整合也是真正为会员服务，具体案例在我们公司非常多，举两个有代表性的例子。第一个案例，我们有一个资深一点的育儿顾问，她的个人年产值是1000万，很多母婴店一年产值也不到1000万。

第二个案例就是我有一次到福建出差，跟一线员工聊天，她非常欣喜地和我分享一个案例，上周竞争对手恶意捣乱，一款吸奶器在我们店的促销价是1280元，对方门店给出1180元的价格，有一个妈妈也知道竞争对手卖1180元，但她非常坚定的跟育儿顾问说，因为我相信你们，所以愿意在这里花1280元购买。

这些案例背后说明什么？现在的消费者变化很大，已经不是简单的买和卖的关系，我们对会员的深度经营和服务也不在是传统的4P、4C，靠搞价格、产品促销等，效率越来越差。

对于消费者升级的变化，我们基于对会员的关系、场景、内容集中打造，用数字化的内容、科技的力量真正为会员服务，这样才能得到更多的回馈。对于为什么会员一定要选择我们孩子王平台购买？因为我们跟会员建立了非常深厚的情感和关系，设立了不同的场景跟他们交流互动，从早期的育婴妈妈班，到生产前大礼包，再到小孩子的洗澡辅助以及后期的活动等。

消费者产品需求升级，品牌方应讲求质量为王杨德勇：基于产品端消费升级的变化，强生这样的大体量公司怎样快速反应？背后是怎样的逻辑和思考？

梅延林：消费者有四个变化，第一，越来越多元化；第二，越来越专业化，一个妈妈怀孕了变成半个专家，知道买什么样的奶瓶和奶嘴好；第三，越来越国际化，知道哪些国外的东西好，哪个国家的东西好；第四，越来越个性化，有自己对产品的认知。所以在这样的情况下，我们从产品端做到供应链改变。

先介绍我们的模式，为什么资本主义国家卖得东西非常便宜，因为他们是超级大工厂，厂地面积有4、5个篮球场那么大，所有机器开动起来一天可以生产几百万件商品。

而中国没有那么大的工厂或者说数量非常少，但是今天中国也不需要那么大的工厂，中国的发展模式和资本主义国家不一样，中国的模式已经提早了进入互联社会，更加个性，买家对产品的选择需求更加有自己的主张意见，不仅要求你的产品质量、来源国家，对包装、收货时间以及购物体验要求更高。

为了应对这样的变化，我们企业做出了对应的调整，比如说我们和一些中国公司认可的企业合作，通过这些企业把我们的部分SKU放在这些工厂进行生产，制造符合互联下中国社会形态的买家要求的产品，

符合平台方需要的互联的包装。

当今的消费者为什么会觉得国外的东西好？因为国外的生产流程体系标准真的非常好，我做过多年的民营企业，也接触过民营企业家的老板们，他们对产品非常认同，非常坚定不移做好产品，但是有一点，在做产品和企业生存之间他们一定会选择让企业先活下来，内心会有先生存再发展的独白。

这就是为什么外国企业给中国消费者的印象是国际化的东西很好，所以强生婴儿虽然是国外的品牌，但是引到中国30年了，甚至会让很多买家感觉强生就是本土品牌，未来我们也会积极引进国外更多品牌进入中国，来适应今天中国消费者对产品的选择需求。