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创业团队在执行上不利？看看是不是这两个方面出了问题

2017-08-10 14:37:16

　　导读：只有10%的战略能够被有效的履行。战略不能被有效履行的1个重要缘由是中高层团队的问题。

　　1位企业的董事长跟我说，最近春暖花开了，万物生发，他对企业的战略也经过了相当1段时间的思考，认为是时机带领团队全速前进了。但是，他对团队的履行力很担心。他之前的经验是——定了几件重要的事情，大会小会也讲了几次，但是后面的履行不是缩水打折，就是石沉大海。

　　这类情况在企业其实相当普遍，有1项调研结果——只有10%的战略能够被有效的履行。战略不能被有效履行的1个重要缘由是中高层团队的问题。

　　我见过履行力强的团队，老大讲了个话、布置了1项工作，会议1结束，下面的部门头儿立马就开始带领大家干了。老大没讲到的，他也能根据领会的主要意思，做更细致的工作布置。哪怕有时老大想法变了，那是2话不说转个方向带领大家再推动。总之，这些公司的中层很明白的自己的角色——帮助老大把事情落地，看到结果。常常这些公司在市场上的战役力比较强。

　　那末，怎样才能确保自己的团队属于履行战略那10%呢?这需要从老板本身和中层团队两方面来审视、改进。

　　在老板层面，首先要斟酌的是，这个方案是不是在本公司具有可行性?有些想法确切高屋建瓴，但是缺少可履行性，团队也1样不愿意做。

　　比如1个老板说XX公司都成功了，我们不比他人差，做1个XX也没有问题。但是，他人成功不意味着你就会成功。苹果和谷歌到现在都没有拿下社交领域，这不能简单概括为人和努力的因素。

　　老板要保证思考的战略具有可履行性、具有高度可履行性、而且是比过去的方案更具有可履行性。新的战略应当确保每一个参与者都能获得更高的投入产出比，履行起来更愉悦，效果也更好。这样，大家才会有干劲。思考正确的时候，就会发现团队1气贯穿，势如破竹。如果战略不对，哪怕是战略难度提高致使履行困难，也会遭到大家的抵牾。

　　实际工作中，大家常常会把员工当做下属，疏忽他们的感受和做事的可履行性，结果会遇到抵牾。如果把中层团队也当作用户，去思考怎样让他们效力更高、做事更好，给出的方案就会更有履行力。

　　如果确认战略本身没有问题，就要组合1个能打仗的中层团队了。无庸置疑，如果团营长不能打仗，这支军队基本是废的。

　　那末，如何打造1支能打仗的中层团队呢?

　　首先，要选好人。

　　能做好中层干部的人的特质1定是责任心和荣誉感比较强。老大布置下来的任务，他首先认为1定要想办法把它做好了。不然，睡觉都不踏实。心态从容，做事认为差不多就行的人，带不出能打仗的队伍。

　　其次，要严明纪律。

　　郭士纳说，员工只会做被检查的，不会做被期望的。在1支队伍塑造纪律的早期，就得1把手亲身上手。事情不分大小，遇到了就坚决纠偏。我在联想工作的时候，有1次给1位副总裁发邮件忘了写标题。这位副总裁专门打电话过来给我指出这件事，说这在联想是不被允许的。自此以后，我每次发邮件都会心里冒出1个声音—— 标题写没写?

　　再次，要晓得授权。

　　在中层做的好的时候要绝不犹豫的把他们推到前台，为之鼓掌。大会小会要讲这些些优秀的案例。也要大胆任用履行力好的中层干部，这样他们的行动就会带动1批人。

　　最后，要建立透明、有人情味的组织文化。

　　平时老大要多和大家沟通，讲讲自己最近的想法、感悟。这样，中层就会更了解公司目前的情况和老大的思想动态，在处理问题和推动事情的时候掌控的就会更加准确。老大也要花时间和大家建立1些私人关系，这样组织的凝聚力也会更强。

　　这样，先肯定正确的战略;战略定下来后，就会有1批强有力的中层帮公司承接着，并终究落地，做出结果。