创业 可怕的是披着互联网的皮本质上却是传统企业的思维

　　摘要：互联网创业的门坎远比传统商业要高很多。互联网的商业模式常常半年就要迭代1次，核心能力和核心资源都产生变化。如果固守能力边界，终究将1事无成。

　　昨天，跟1家准独角兽公司的CEO聊天，对他的部份理念其实不认可，还是写出来1起讨论吧。

　　只有1种独角兽，就是互联网化的独角兽

　　投资人要的是范围，然后高利润退出，这是与其融资周期和分配机制有关的。创业者要的是快速会聚资源、人材和资金，取得市场优势地位。但是当2者结合在1起，致使现在创业的商业模式愈来愈寻求简单且可复制。互联网的商业模式是这样的吗?

　　最近看到1个段子。“你会发现，5个特别合适做CEO、CTO、COO、CMO和CFO的人分别开了5家公司，如果他们合在1起开1家公司有可能成为1家携程这样的大公司，但他们并没有这样做，最后都做得不是很成功”。事实就是这样，现在创业者和投资者都变得愈来愈没有耐心。CTO、CMO这样重要的职位都可以去兼职，恍如1些牛人聚集起来创业就能够绝不费力。

　　其实，互联网创业的门坎远比传统商业要高很多。互联网的商业模式常常半年就要迭代1次，核心能力和核心资源都产生变化。如果固守能力边界，终究将1事无成。现在的情况是，创业者不但是固守能力边界，乃至在资本的支持下，把1个并未充分迭代的模式复制到全国。坦率地说，1旦这样做就game over了。

　　投资人通常是非常聪明的人，背景也很好，但是他们对创业的理解是逆向研发。而真实的创业是“正向研发”，从0到1。究竟如何从从0到1呢?

　　最近我意想到在超级产品、超级连接和超级传播之间，最重要的是超级连接。如果没有足够的信息交换与跨界交换，就意味着创业者并没有改变某个行业的底层商业逻辑，只是靠渠道扁平化或局部的服务优势取得了1定的成长。但是，中国市场的特点是，人口数量多，但是平均消费能力低，市场需求的变化却极快。特别是进入到碎片化消费的时期以后，如果只是局部的改进，不足以收回本钱或取得快速成长。

　　在2015年快速增长的两个领域，跨境电商是把行邮税模式与1般贸易构成的“政策价差”补贴给了用户，随着4月8日新政实行，很多企业的百亿目标难以实现，1些当红辣子鸡将很快被收购。

　　在另外1个领域，B2B企业通过供应链金融和SaaS服务年均增长到达几10倍，但是早在B2B企业之前就有大宗商品交易市场，他们普遍推出仓单质押等金融产品，终究由于大宗产品的价格波动而堕入窘境，B2B企业的风控谈何容易。SaaS服务终究还是要重运营，可是创业企业能够做很重的模式吗，特别在资本市场已堕入低迷的情况下?最可怕的创业是披着1张互联网的皮，本质上全部是传统企业的思惟。世界上只有互联网化的独角兽，其他看着很大的动物叫做恐龙。

　　不是产品为王，也不是渠道为王，而是“结构为王”

　　1些创业企业的思惟还停留在“渠道为王”，但他们1方面对渠道缺少控制力，供应链管理的投入明显不够;另外一方面，他们不清楚渠道为王的时期过去了。过去的渠道为王之所以成立，是由于中国的市场太大，必须建立1个完善的分销网络，才能有效下降营销本钱，靠“推式营销”低本钱实现市场扩大。

　　但是，现在庞大的销售网络成了1种负担，缘由很简单，原来是市场的红利期，巨大的分销渠道可以销售出无数的同质化产品，消费者仍然很happy。而现在同质化产品加同质化渠道就是1场灾害，在电商的价格战压力下，线下渠道对供应商不断压价，最后产品质量越做越差。很多用户居然到海外买日用品去了，其实这些日用品是中国制造。渠道为王已走向了反面，现在市场普遍认可的全渠道理念，实际上依然是渠道为王的变形。

　　另外1个逻辑是产品为王。中国是外贸大国，常常去广交会或跟1线外贸企业接触的人会发现，他们确切有很多好产品。在外需低迷和国外汇率大幅波动的情况下，很多外贸供应链都在探索内销。但是，好的产品绝对不是消费者试用1次就会靠口碑传播构成良性的增长。

　　现在全球的产品都在进入中国，谁敢说自己的产品是最好的?即便是最好的，消费者又如何知道是最好的?如果终究不能完成在消费者的心灵注册工作，终究研发，营销，供应链等巨大投入都变成了库存。

　　再打击1下有关企业，渠道+产品不会产生化学反应。现在需要以用户为基础，真正做到感动用户，而渠道商不知道如何做，制造商也不知道如何做。这里也不会出现1个逻辑，用户为王。用户对产品研发和设计的参与性确切愈来愈高，但是让消费者自己来引导消费，你相信吗?

　　真实的营销逻辑是“结构为王”。首先，定位理论在互联网时期愈来愈重要了，定位不是根据自己的核心能力去定位，而是1定要看到自然的高成长领域，然落后行卡位。这意味着首先要大幅紧缩自己的业务模式，找到狭窄的爆发性领域。

　　其次，打破自己的边界，构成产品组合，销售的是产品组合和解决方案，绝不是单1品类。很多企业还在卖产品，而用户需要的是1揽子解决方案，这类供需偏差的根本缘由是很多企业还是从自己动身去构建营销方案。

　　第3，文化是最后1千米。现在的内容创业的兴起市场逐步找到与消费者如何沟通的模式。《这家“傲娇”超市：仅28家店，单日客流12800人，年挣15亿人民币，未来还要收门票!》1文最近很火爆。纽约1家名叫Eataly的超市搜集了大量美食书刊，并且设置了1个小图书馆，顾客可以在这里看美食书刊，肯定好要买的东西，可以在旁边的电脑打印出清单，再去购买。

　　Eataly的美食杂志美极了，每一个营业区常常针对不同年龄层，开办各类烹饪课、品味课。Eataly精心挑选的厨师会耐心的传授烹饪方法，然后让学员们1起动手，并在最后分享自己的成果。今年元旦在上海我见到零售咨询行业的顶尖高手胡春才老师，当时我们都没成心识到内容创业将完全改造零售业。但看看Eataly的做法，它的空间布局完全不同于传统超市。做零售就是做内容，做文化，而不再是供应链为王。

　　第4，不断创造新的连接。消费者很快就会审美疲劳，这类审美疲劳注定给打击到苹果公司这样的企业。《疯狂动物城》虽然是迪斯尼出品，但1看就有皮克斯基因，原皮克斯的导演约翰拉赛特是《疯狂动物城》的制片人。想一想乔布斯和皮克斯的渊源，就可以理解创新其实在是1个企业的生命。而创新是需要不断找到新的连接，才能创造新的体验。“结构为王”终究要落地成为新的用户体验，才能带动范围化的销售。

　　谢绝防御，攻势打法

　　互联网化的独角兽的生存法则就是进攻、进攻。需要指出的是，破坏式打法其实不是真实的独角兽。相反，互联网企业需要更加重视商业生态的保护，乃至对平台上很多企业进行孵化。

　　本质上，独角兽是1种非常具有侵犯性的动物。巴菲特所提到的护城河忽然之间失效了。这对价值投资者将是1个警省。川普为人诟病，可是他找到了赢下比赛的方式，就是不断进攻。高洪波不把国足当作弱队，依照技术流的打法快速组建球队，下半场进攻再进攻。林书豪也不把自己当作替补，他的进攻性太强了，把同盟排名第2的马刺队完全打爆。

　　Papi酱本来也是1个进攻型网红，1000多万的拍卖后，她将失去节奏和进攻性。独角兽更是如此，如果不能决定自己的节奏，建立真正互补的团队，主动寻觅战场，独角兽也只是1个死的取款机而已。投1千头猎犬，不如投1个独角兽，毕竟丛林世界不太需要动物保护主义者。